引言

北京时间2018年6月30日，拼多多向美国证券交易委员会（SEC）提交招股说明书。自成立以来拼多多共获得四轮融资，投资方包括腾讯、红杉中国、IDG和高榕资本等机构。在今年4月的C轮融资中，拼多多获得30亿美元融资金额，由腾讯领投。此次赴美上市如成行，拼多多有望打破从成立到上市的最快纪录。

1.成立不到三年，全年GMV过千亿，拼多多如何逆势突围？

2.作为社交电商，拼多多营收模式与主流电商平台是否存在显著差异？

3.商业模式是否可持续，未来发展方向如何？

成立不到三年，全年GMV破千亿，拼多多如何逆势突围？

就用户规模和交易规模而言，拼多多的成功毋庸置疑。根据拼多多招股说明书显示：截至2018年3月31日，拼多多过去12个月的年活跃用户数为2.95亿人； 2017全年GMV为1412亿元人民币，2018年Q1单季GMV为662亿元人民币。面对如此亮眼的数字，不禁思索：在阿里和京东两大电商巨头对阵的行业格局下，拼多多如何逆袭并成长为坐拥亿级用户的电商平台？对此，艾瑞咨询认为，以社交裂变模式适时切入被系统性忽视的“逆消费升级”市场，这是拼多多得以逆势突围的根本原因。

首先是流量与获客。

微信生态的流量支持，是拼多多得以在短期内实现用户爆发式增长的重要原因。

但就本质而言，微信的流量支持是拼多多快速增长的必要条件，但非充分条件。艾瑞咨询认为，采用“拼团”形式，即以低价为核心利益诉求的基于强关系网络的社交裂变，是拼多多得以实现早期用户积累的充分条件。就其实现的结果而言，拼多多早期在微信内开展“拼团”的核心优势在于以下几点：其一，强关系社交背书加速社交裂变；这点无须赘述，需要强调的是对于电商而言，强关系社交并不用于推广所有品类。高频消费品，特别是生鲜和日用快消品无疑是最合适“拼团”的品类：高频、低价属性大大降低了用户消费决策的触发阈值，这也成为上述品类在微信“拼团”链接中频频出现的原因之一。其二，极低的获客成本；随着国内流量红利渐失，电商获客成本激增：根据艾瑞咨询测算，2016年阿里和京东的边际获客成本分别约为350元和150元，而对于同期的拼多多而言，其边际获客成本估测在10-15元之间，不到同期阿里京东获客成本的1/10。通过“拼团”模式实现低价获客，对于拼多多实现早期用户积累至关重要。

进一步讲，倘若存在新的流量源，只要流量成本可控、转化效果可期且流量需求方未受排他性条款所限，那么流量需求方注定会选取多元流量源以实现获客与转化，即“流量不专一”的市场特性。一旦出现新的适合的流量源，后面的故事便可能改写。

其次是转化与留存。

如果说微信流量支持与“拼团”模式着重解决了流量与获客的问题，那么，转化与留存背后的故事则不止于此：拼多多的市场定位是否准确，决定其能否在格局已现的国内电商市场中占据一席之地。如前所述，“拼团”模式之于消费者的核心利益诉求在于低价。因此，是否长期存在一个以“低价”为核心利益的市场，并成为拼多多能否实现用户持续转化与留存的关键。对此，艾瑞咨询认为，“逆消费升级”市场在国内长期广泛存在，这是拼多多得以逆市突袭的另一重要原因。确切地说，“逆消费升级”并非消费升级的对立面，而是一定时期内部分消费群体尚未实现消费升级的现状。具体而言，“逆消费升级”市场的双方，一方是国内低线城市及农村地区广泛存在的中低收入群体；另一方是在主流电商平台消费升级战略下被“挤出”的中小商户和区域小商品产业带中产能过剩的加工工厂。拼多多的出现适时承接了供需双方的诉求，实现了“逆消费升级”市场的“顺势承接”。对于“逆消费升级”市场的消费者而言，拼多多能以尽可能低的价格实现其对于日常生活用品的基本需求。对于此类消费者而言其时间的机会成本相对不高，因而投入更多的时间成本浏览、甄别商品，并以尽可能低的货币成本获得其认为品质尚可接受的商品，是该类用户共性的消费行为模式；就产品形态而言，拼多多以单品信息流为商品展示的主要形式，在很大程度上迎合了其目标受众的需求特征。而对“逆消费升级”市场的商户端而言，阿里消费升级战略客观上导致淘宝平台中“低端商户”被挤出：更复杂的运营规则和更高的运营成本，增加了中小商户的经营难度；流量分化进一步加剧了上述问题；而对于拼多多而言，简化的运营规则和更低的运营成本成为其吸引大量中小商户的利器。

作为社交电商，拼多多营收结构与主流电商平台有何差异？

根据拼多多招股说明书中的陈述，其营收结构在不同发展阶段呈现明显的阶段性特征：

2016全年，拼多多90.4%的营收来自于商品销售收入，其余9.6%的营收来自于佣金（支付环节手续费，费率0.6%）；

2017全年，拼多多69.3%的营收来自于广告收入，30.5%的收入来自于佣金，0.2%的收入来自于商品销售收入；

2017年Q1，拼多多90.9%的营收来源于佣金，9.1%的营收来自于商品销售收入；

2018年Q1，拼多多80%的营收来自于广告收入，20%的营收来自于佣金。

营收结构变化的背后是拼多多的两次战略调整：

一是平台化发展模式的确立。2016年9月拼多多与拼好货合并，由于拼好货为自营模式，且此时的拼多多尚未开始广告商业化试水，因而如我们所见，2016全年拼多多超过九成的营收来自于自营收入；但此时合并后的拼多多已将平台化运营确立为其未来发展的方向；

二是将广告作为商业变现的主要模式。2017年Q1，拼多多超过90%的营收仍来源于佣金；2017年Q2起拼多多开始进行广告商业化试水，至2017年末，拼多多明确将规模化广告收入作为其商业变现的主要模式。从广告商业化试水到战略“扶正”仅经历半年多时间，拼多多的试错与迭代速度可见一斑。就运行结果而言，截至2018年Q1，广告在营收中的占比已达80%，当之无愧成为拼多多最主要的营收来源。

而对于目前国内主流的平台型电商而言，广告收入和佣金同样是其营收的最主要构成。以阿里为例，财报显示其2017年阿里国内零售业务营业收入中，67.9%来自于广告收入，29.9%来自于佣金，二者之和占其总营收近98%。

因而，就现阶段而言，拼多多与国内主流平台型电商的营收结构并无显著差异：广告收入和佣金构成其营收的主要来源。

商业模式是否可持续，未来发展方向如何？

关于拼多多未来的发展方向，拼多多CEO黄峥曾向外界表示，要做电商版的facebook。

根据招股说明书中关于拼多多广告模式的陈述，以搜索为中心的关键词竞价仍然是其平台内广告的主要模式，而非是与facebook类似以信息流广告为主。

对于美国的投资者而言，facebook的模式似乎更容易被理解；但对于拼多多而言，做电商版的facebook真的是一条合适的出路吗？

就现阶段而言，这条路极有可能行不通：拼多多当前的爆款运营策略和其构想的以信息流广告所代表的精准营销策略，二者在逻辑内核上是矛盾的。

爆款运营策略下，以低价、低毛利、低SKU和高库存深度为核心特征。在此模式下，那些能够获得拼多多流量支持的商户往往是以单SKU、标品化、大批量生产的商户（及其背后依托的工厂），以供应链优势尽可能压低生产升本，并以极低的毛利率通过走量来获取盈利。这是爆款运营下拼多多典型的商户画像。

而在以信息流广告所代表的精准营销策略下，个性化、定制化、多SKU、柔性生产等等标签才是对应的平台商户应当具备的标签，这与现阶段拼多多平台典型商户的画像刚好相反。

从本质上讲，拼多多在营收模式上未来将面临的问题，和淘宝已经且正在面临的问题别无二致，症结并不在平台，而在商户和生产端：对于提供同质化产品的大量中小商户，无论搜索广告还是信息流广告，都将不可避免地导致马太效应。而所谓精准营销所带来的效率释放，只有在产品异质化的前提下才能充分实现，因而在当前的商户结构下，如大力推行以任何形式存在的竞价广告，最终都将以平台生态的破坏为代价。

因此长期而言，通过平台机制的引导，倒逼商户端生产与供应链模式的变革，逐步向C2M模式转变，才能逐步实现平台、商户和消费者三方互利的结局：平台得以实现以精准营销（去中心化）为基础的规模化广告收入；商户（或品牌商）的产品溢价能力与盈利水平得以提升；消费者的多元化需求得以更好满足。

对于拼多多而言，实现上述转变仍要有相当长的路要走。