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艾瑞:以并购联合破解SaaS增长焦虑

来源:艾瑞咨询 作者:王立峰 2021/11/8 18:12:32

导语:国内当前高度分散、数量众多的SaaS厂商,恰好构成SaaS厂商并购的肥厚沃土。

导语:国内当前高度分散、数量众多的厂商,再加上对于增长的焦虑,恰好构成SaaS厂商并购的肥厚沃土。

从市场竞争的本质出发,并购可以消灭对手,增强对市场的控制力。此外,并购可以带来研发上的集约效应,以及市场议价能力的提升等。

科技巨头微软的总市值超越了2.5万亿美元(约合16万亿人民币),超过了苹果,成为全球第一大市值上市公司。这一事实的本质是全球经济向数字化加速转型。随着全球经济向数字化转移,云计算兴起,SaaS作为应用软件逐步发展起来,并具备广阔的成长空间。

SaaS一直被视为云计算领域最大的细分赛道,约占全球云计算市场规模的38%。Gartner预计2021-2022年,全球SaaS市场继续维持20%的业绩增速。“木头”姐凯茜·伍德所在的方舟投资(ARK Invest)也预测,未来十年(2020-2029年)全球SaaS将维持21%以上的增长速度。

中国市场作为美国以外增长最快的全球第二大云计算市场,企业SaaS没有理由不快速发展。据艾瑞咨询《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》,2020年中国SaaS市场规模538亿元,并将在未来三年按照34%的复合增长率发展至1034亿元的规模。

不过,理想丰满,现实骨感,某种程度上SaaS在中国面临着叫好不叫座的尴尬局面,营收、盈利困境明显。与美国市场相比,中国的SaaS厂商整体营收规模、盈利能力以及市值表现等差距甚远。

中美比较视野下的思考——SaaS厂商三大不足

一般而言,外界分析中国的SaaS产业前景,多基于数字化以及产业发展视角,比如技术代际转移、经济发展水平,以及信息化水平等等,由此得到结论——中国SaaS产业前途光明,但是道路曲折。

进一步推究会发现问题不小。中国的SaaS到现在发展也有十年了,凭借70%的上网率中国拥有全球最多的网民,但是SaaS发展并不理想,尤其与美国对比,无论是业务规模,还是市值表现,差距都很大。

美国市场目前已经孵化或者孕育出Workday、Salesforce、Adobe、Veeva、Shopify等一众出色的SaaS厂商,这些厂商的营收规模少则十多亿,多则上百亿美元。市值方面,规模大的如Salesforce、Adobe估值3000亿美元,小一点的厂商估值也在数百亿到千亿美元之间。就国内来说,不管是A股上市的,还是港股,抑或是美股上市的SaaS厂商,表现惨淡,营收规模仅少数几家能够超过10亿人民币,市值最高不过300亿人民币(约46亿美元),与美股相比差异呈数量级。

中美两国SaaS厂商的财务与市值差异化表现,凸显中国SaaS市场的三大不足。

第一,中国明显缺乏与美国市场相类似的关键SaaS厂商。美国这些大型关键厂商,如Salesforce等,具备很强的市场号召力,他们基于深厚的技术积累拥有强大的产品迭代能力,并且这些厂商通过与市场头部公司的合作,实际上加速了SaaS的推广。如Salesforce与苹果、微软的合作,Veeva则与辉瑞、拜耳这样的医药巨头联手,Shopify则与谷歌、沃尔玛在电子商务上携手,并整个接管了亚马逊的电子商务托管服务。

目前,国内的云计算领域基于BATH等老牌互联网或者科技公司驱动,且偏重基础设施,少有的上市或者未上市的SaaS服务商业务场景相对单一,综合性不够,大客户的业务拓展能力明显不足。

第二,国内中小型SaaS厂商分布众多,市场竞争格局高度分散。仅从艾瑞咨询不完全的调研统计来看,整个SaaS领域分布着数百家厂商;几乎每个赛道都有少则十余家,多则上百家的厂商展开激烈的市场角逐。

以HRM为例,据艾瑞咨询《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》,该领域2020年市场规模不足30亿元(业务垂直领域9%份额),但是参与的厂商近30家。往好了说这是市场竞争充分的表现,所谓“千帆竞渡,百舸争流”。考虑行业天花板以及市场竞争的规律,并非总是有利。行业现内卷,价格战不断涌现,行业利润率因之下滑,最终结果是——大家都跑的不快,大家都不可能跑快。

第三,国内SaaS市场拓展存在理念壁垒,这一事实与国内企业生存环境或者企业的意识有关。国内的企业往往不太重视无形服务的价值。他们更愿意为看得见摸得着的东西花钱,过于注重眼前看得见的成果(比方营收),对于效率关注度不足。

以人工成本为例,多数分析认为人工成本高是造成美国市场SaaS快速发展的原因。实际上,最近几年,国内企业也饱受人工成本上升的困扰。统计局数据显示,从2015年至2020年,中国在职劳动力人工成本上升了58%,年均增长率近10%,远高于同期GDP增长率,从2014年至2020年,新增6.1万亿的劳动力成本需要企业来消化吸收。

艾瑞咨询的统计还发现,A股4525家上市公司(截止10月28日),2016年至2020年的营收、利润平均增长率分别为11%和8%,这一数据在10%的人工成本上涨幅度面前没有任何优势。此外,还应该知晓,从2018年至今,A股新上市的公司就超过了1100家,占比超过20%。

尽管人工成本上升迅速,多数企业依然后知不觉。仰仗国内庞大的人口规模,多数企业总认为可以寻找到廉价的劳动力无需借助科技,所反映的正是企业效率意识和管理理念差距。从SaaS的市场表现看,国内目前发展最好的还是商业增长类SaaS。艾瑞咨询《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》就指出,国内SaaS业务垂直型市场中增长较好的是企业直播赛道,行业垂直型赛道中零售电商赛道稳定增长,都与销售有关。

并购是缓解SaaS企业增长焦虑的重要战略

内外部主客观因素叠加,国内SaaS厂商发展面临阻碍,并导致营收不稳定、盈利艰难,本来以帮助企业实现“增长”为目的的SaaS厂商反而自身出现出明显的增长焦虑。因应这些困境与阻碍,SaaS厂商应该积极对症下药,积极实施战略改造,以有效缓解增长焦虑。

第一,可能也是当前最重要的一个,SaaS厂商应该积极寻求并购联合战略,增强市场控制力。

国内当前高度分散、数量众多的厂商,再加上对于增长的焦虑,恰好构成SaaS厂商并购的肥厚沃土。

从市场竞争的本质出发,并购的意义在于消灭对手,增强对市场的控制力。如前所述,30亿的HRM细分赛道,涌现出几十家SaaS厂商,平均下来每家厂商的营收甚至连亿元门槛都过不了。其他细分赛道同样如此,比如CRM领域,约20家厂商争夺50亿的市场空间(2020年数据,《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》),情况略好但是程度有限。几乎没有什么特别出色的厂商能够取得对于市场的关键控制权。

如果考虑市场竞争格局的头部效应,情况会更不理想。互联网无边界扩张的属性导致SaaS市场呈现明显头部效应,即排名第一的玩家占据50%的市场份额,排名2、3的玩家分别占据20-30%的市场份额,其他的玩家几乎没有生存的空间。对于很多小型的SaaS厂商而言,很可能营收规模都不过千万,扣除前期研发成本以及各种费用,SaaS厂商很难获取利润,没有利润,何来发展动力?

生存的压力之下,SaaS厂商走向并购或者联合将是大势所趋。对于SaaS厂商来说,并购整合可以带来显而易见的好处。

首先就是获取行业规模效应,增强市场控制力。过往很多大型公司的发展已经证实,对于高度分散的市场竞争格局,获取竞争优势的一个重要战略就是并购。比如中国高度分散的第三方检测市场,通过并购孕育出华测检测这一细分龙头,再比如分众传媒,不断并购的结果是电梯传媒的一统天下,行业实际更为规范,盈利能力也得到同步提升。

西方科技巨头在这方面经验更是值得借鉴。美国软件巨头甲骨文(Oracle)的成长伴随着一起又一起的并购,借助并购甲骨文将自己的“敌人”变成了自己的队友,其最经典的收购就是2004年103亿美元收购仁科(PeopleSoft),借此介入企业应用市场。市值刚刚登顶全球第一宝座的微软,其发展同样伴随收购, 2018年微软一反常态7.5亿美金收购GitHub开源社区,谷歌、苹果过去同样自身发展、并购共存。

其次,并购可以带来研发上的集约效应。通过并购整合,实现资金、技术人员统筹调度,可以集中精力从事真正可以带来差异化竞争优势的产品上,并拓展产品范围。通过并购,以减少行业内卷的方式促进效率提升,从而巩固护城河,增强市场边界扩张能力。

并购带来的好处肯定不止这些,比方随着规模扩张,还可以带来更强大议价能力,等等。有远见的SaaS厂商应该积极重视并购机会,通过并购积极培育有效的利基市场,以实现最终的市场占领。

这里提一个疑问,资本是否应该反思,针对SaaS市场,过往广撒网的理论是否必然成功?

第二,SaaS厂商应该积极谋划寻求第二增长点,以实现可持续增长。

第二增长点的理论来自管理学大师查尔斯·汉迪,目前已经广为人知。其主要的观点,任何企业的增长都将遵循S型曲线,最终会从高增长走向低增长,企业应该在第一曲线消失之前,开始全新的第二曲线,以寻求持续增长。

SaaS细分领域非常多,众多厂商实际上也都是从某个特定领域开始切入,比方CRM、HRM、经营管理、数据分析等等。随着行业发展,瓶颈开始涌现,一来,有行业天花板问题,二来,市场竞争对手不断加入,赛道越来越拥挤。因此,有远见的SaaS厂商应该尽早规划第二增长点的研发和布局,而不应该是仅仅局限于传统业务。只有这样,才能不断拓宽自身护城河,并以最有力的方式不断扩大市场占有率。

纵观商业发展史,基于第二增长点的寻找,成功与失败并存,也由此导致了公司的伟大或者最终平庸。前者如微软,通过云计算业务焕发新生,后者如昔日白电龙头格力电器,诸如此类的案例实际枚不胜举。

第三,数字化时代呼唤企业组织变革,SaaS厂商的服务应该“软”“硬”并进。

北京大学国发学院陈春花教授指出,数字化时代企业需进行全面的组织变革。组织如果不变革,实际形成企业“身在曹营心在汉”的格局,企业身体迈入了数字化时代,组织、观念和意识还停留在旧时代。中国企业在数字化过程中过于追求看得见摸得着的成果,就是这一现实的反映。这样的情况下,即使采取了数字化手段也感受不到数字化对于企业效率提升带来的裨益。

因此,对于SaaS厂商而言,实际上应该意识到,对于客户的数字化改造,不应该只是简单的“硬”技术改造,还应该同时融入组织、管理变革的理念。从这样的角度看,建议SaaS厂商在营销体系以及服务方案中纳入必要的组织或者管理专家的理念,以“软”服务打动客户。

多数的分析也认为,对比国内市场,美国SaaS厂商更容易向市场推广,很大程度上原因正在于部门绩效考核、采购权限等,国内通常实行集中统一采购。实行集中采购的弊端在于,管理层对于具体业务部门的效率症结理解不够深入,这会延缓SaaS的采购。如果在营销策略中采取增加软服务的方式,将有助于打破销售困境。

再提一个销售策略的建议,SaaS厂商应该适当改变战场,集中精力向腰部企业要效率和营收。据艾瑞咨询《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》,中国的SaaS厂商目前面临的总体环境恶劣,大企业不用,小企业倒闭率高,中小企业续费率不高。SaaS厂商宜借鉴Salesforce等美国SaaS厂商的经营策略,集中力量从腰部企业(中等规模)入手,或者大客户的某个区域及部门,完成产品和技术积累,积极研发产品、培训客户、培育市场,提高自身竞争优势和能力,最终完成向大客户的扩展与渗透。实际上,Salesforce直到2018年才实现对苹果客户的开发,Shopify直到2020年才实现与沃尔玛的合作。

需要指出,如上的这些策略并非独立,有可能是多个策略的联合推行。更多关于企业SaaS的咨询建议,请参考艾瑞咨询《2021年中国企业级SaaS行业研究报告》。

(本文为艾瑞网独家原创稿件 转载请注明出处)
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